Раздел 1. Главы 2 и 3

Глава 2. Создание КМР

 ООО КМР, являющееся дочерней компанией Комацу СНГ, былоофициально зарегистрировано 7 февраля 2008 года как юридическое лицо для производства стройтехники на новом заводе в России. 29 февраля 2008 года было подписано Соглашение о поддержке инвестиционной деятельности между Комацу СНГ, Правительством Ярославской области, Администрацией Ярославского муниципального района и Мэрией города Ярославля. В соответствии с Соглашением была выделена территория с площадью 50 га в посёлке Нагорный под строительство завода по производству экскаваторов модельного ряда PC и вилочных погрузчиков.

Подписанию Соглашения предшествовало тщательное изучение специалистами КОМАЦУ предлагаемых территорий не только в Ярославской области, но и во Владимирской, Ивановской, Калужской, Тверской, а также в Татарстане и Подмосковье в 2007 году. После ознакомления с территориями в указанных регионах представители японской корпорации сделали свой выбор в пользу Ярославля. Затем последовала серия  переговоров с администрацией Ярославской области для уточнения законодательных, земельных, налоговых, экологических, юридических и других вопросов, связанных с заключением инвестиционного соглашения и со строительством завода. Администрация всегда принимала посланцев корпорации доброжелательно, но чувствовалось удивление, почему японцы, то и дело возвращаются к ранее, казалось бы, досконально обсуждённым вопросам. А японцы не успокаивались до тех пор, пока какая-либо мелочь оставалась не до конца выясненной. Но японцы приняли окончательное решение в выборе территории немного не в свойственной имманере: изучение вопроса не было доведено до японской дотошности, так как время торопило, да и областная власть вызывала доверие.

Вскоре после официального уведомления о намерении японской компании заключить инвестиционное соглашение, Ярославское правительство неожиданно заявило, что правую боковую часть выделяемой территории под углом пересекает подземная городская канализация в бетонном коробе и что требуется её перенос в другое место. Японцы удивились, представив возможные последствия: непредвиденные расходы, которые нужно было нести уже в самом начале строительства, и продление срока завершения строительно-монтажных работ. Вот так вместе с территорией чуть было не продали «кота в мешке»людям, позволившим себе некоторое расслабление. После ряда переговоров было принято взаимоприемлемое решение: отказаться от того участка, где проходит канализационный трубопровод, взамен передать Комацу равноценную площадь на противоположной стороне.  

Начальный этап создания завода

 В начале 2008 года, в преддверии официальной регистрации Комацу Мэнюфэктюринг Рус как юридического лица, ООО Комацу СНГ заблаговременно заключило договор с московской фирмой Тебодин Истерн Юроп Б.В. для проектирования производственного и административно-бытового корпуса (АБК) будущего завода. Но через три месяца расторгло с ней контракт из-за неудовлетворительной квалификации её сотрудников, крайне размеренного выполнения заданий, за которое выставлялись счёта с экономически необоснованной высокой суммой.

 В апреле 2008 года ООО Комацу Мэнюфэктюринг Рус по предложению юриста КМР Николая Б. поручило проектные работы другой московской фирме Спектрум, подписав с ней договор. Персонал Спектрум оказался лучше подготовленным и более ответственным, чем в Тебодине, но опять размеренная скорость проектирования вызывала серьёзное беспокойство у японцев.

 Через полтора месяца после заключения договора с фирмой Спектрум ситуация круто изменилась. Гендиректор КМР Цукамото познакомился с Саламом Гоуссоусом – представителем люксембургской компании Астрон Билдинг (АБ). Господину Гоуссоусу удалось убедить Цукамото-сан, что лучше строить производственный корпус из лёгких металлических конструкций с обшивкой сэндвич-панелями, поскольку так современнее, а главное – можно построить быстрее и дешевле, чем из громоздких железобетонных конструкций. Глава КМР «загорелся» предложением Гоуссоуса, тем более что АБ, обладающий определённым опытом работы в Ярославле, порекомендовал своё протеже ярославский научно-исследовательский проектный институт Кадастр в качестве генерального проектировщика, имеющего обширные связи с местными органами надзора – Ростехнадзором и Росстройнадзором, что немаловажно для своевременного прохождения госэкспертизы. Более того, АБ, заключив инвестиционное соглашение с администрацией Ярославской области, строил завод недалеко от территории КМР. Для этого привлёк в качестве подрядчика фирму Swiss Techno Montage (STM), выполнявшую строительно-монтажные работы с использованием стальных конструкций и конструктивных элементов АБ. Швейцарская фирма была рекомендована Гоуссоусом в качестве подрядчика и для строительства завода КМР.

 После некоторых колебаний и тщательного взвешивания «за и против» Цукамото-сан дал распоряжение «строительной группе» – команде, которая работала вначале с Тебодином, а затем со Спектрумом и находилась в Москве, – перебазироваться в Ярославль. В сложившейся ситуации практически вся работа, включая  переговоры и совещания, особенно с Кадастром, Астроном, подрядчиками, госэкспертизами, должна была выполняться в Ярославле. «Строительная группа» переехала туда в июле 2008 года.

Решение Гендиректора КМР вызвало недовольство у ряда ключевых лиц, ведущих контроль за проектными работами. С. Ямамура, курировавший как сотрудник КОМАЦУ строительный проект за рубежом,Э. Моримото, архитектор строительной компании Кадзима, М. Кихара, старший менеджер Кадзима, были против выбора лёгких металлических конструкций, считая, что производственный корпус должен быть возведён из массивного железобетона. Такое разногласие между сторонниками классических железобетонных конструкций и Цукамото-сан, который понял преимущества стальных конструкций, представляло собой своего рода столкновение старой концепции строительства промышленных объектов с новой. В таком противостоянии выиграл относительно молодой по возрасту Гендиректор. Названные японцы отказались от дальнейшего участия в проектных работах.

 21 июля 2008 года концерн КОМАЦУ продемонстрировал, какая важность придаётся строительству завода на территории России, устроив церемонию закладки первого камня на территории, переданной японской компании. После торжества страсти и волнения улеглись, и наступили рабочие будни. Дополнительно набирали в компанию новых сотрудников, постепенно увеличивая число работающих. Принимались не только ярославцы, но и жители других городов, в том числе Архангельска, Рыбинска, Санкт-Петербурга, Тольятти, Ульяновской области, Хабаровска, Новосибирска, даже Узбекистана и Украины.

 В августе 2008 года из города Тольятти приехал С.Н. Логвиненко, который успешно прошёл собеседование и был принят на высокую должность Генерального менеджера производства. Гендиректору понравилось, что Логвиненко окончил престижный Московский государственный технический университет им. Баумана и работал на АвтоВАЗе. Уже через две недели после принятия на работу, то есть за два с половиной месяца до окончания испытательного срока, его отправили в Японию для ознакомления с экскаваторным заводом в городе Осака и прохождения там практики. Тем самым Цукамото-сан дал понять, что испытательный срок для Сергея Николаевича – чистая формальность.

В августе 2008 года был принят в КМР А.Ю. Примазон на должность заместителя Генерального менеджера производства и начальника сварочного участка. Он четыре года проработал на тракторном заводе имени Кирова в Санкт-Петербурге, где за относительно короткий срок сумел накопить большой производственный опыт. Необыкновенно технически грамотный, одарённый и творческий человек с лидерскими качествами, обладающий редкой способностью мгновенно оценивать реальную ситуацию, внесший много нового и полезного для производства, дисциплинированный специалист.    

 ООО КМР показало серьёзность намерений и в сентябре 2008 года, когда проектные работы находились на полпути до финиша, заблаговременно отправив на годв Японию сотрудников со знанием японского языка: Прокофьева, Машкова, Боброву, Кравченко, Макарова для прохождения практики на заводах Комацу. Они были приняты в КМР в феврале – марте 2008 года, став первыми его сотрудниками.

 Несмотря на мировой финансово-экономический кризис, разразившийся осенью 2008 года, компания Комацу не свернула проект по созданию завода, тогда как другие японские, да и европейские фирмы, на время приостановили работы по строительству своих предприятий на территории РФ. Она продолжала формировать свой персонал. Вовторой половине 2008 года прошли собеседование и были приняты в КМР выпускники Ярославского технического университета и Рыбинской авиационно-технологической академии. У ребят не было практического опыта работы на заводе, не было и профессиональных знаний и навыков. Поговорив с ними, Примазон посоветовал пройти курсы повышения квалификации, и вышел с таким предложением к Гендиректору. Господин Цукамото поддержал его инициативу. В результате многие инженеры КМР в декабре 2008 года стали на две недели учащимися Профессионального лицея № 21 в городе Ярославле. В мае 2009 года КМР отправило на японские заводы Комацу Примазона, инженеров-сварщиков Изосимова и Братушкина, инженера по механообработке Писарева, инженера по входному контролю комплектующих Воробьёва на два с половиной месяца, в июне 2009 года – инженера по покраске Пейгина на три недели, инженеров по выходному контролю качества Болтушкина, Гелюту, Бакланова на шесть месяцев, в январе 2010 года – инженеров-сборщиков Абрамова и Куклина на три недели. Так постепенно создавалось ядро ИТР для строящегося завода.

Столкновение с непредвиденными проблемами

Одновременно произошёл отток людей из компании. В сентябре – октябре Гендиректор уволил троих работников: водителя Сергея К., юриста Николая Б., формально занимавшего должность менеджера проекта, инженера по метрологии и стандартизации Олега К. (фамилии предусмотрительно не указаны).

Сергей К. поступил на работу в марте 2008 года водителем КМР. Вначале он возил по Москве «строительную группу» – сотрудников КМР и японской строительной компании Кадзима, занятых вопросами проектирования и строительства завода. До поступления в КМР он работал в милиции, окончив юридический факультет Российского университета дружбы народов в Москве. Обратил на себя внимание тем, что совершенно не стеснялся просить у японцев привезти что-нибудь из Японии на память, клянчил монеты, новые пачки сигарет, сувениры, дескать, их коллекционируют друзья, занимал деньги и не возвращал. Его милицейская привычка проявилась в том, что онсразу захватил лидерство в группе водителей из трёх человек, объявив себя старшим из них. Не любил работать, заставлял «подчинённых» выполнять текущее задание. А сам садился за чужой компьютер, увлечённо играл в какие-то игры или копался в Интернете. Однажды заразил вирусами рабочий компьютер водителя Комацу СНГ Пушкина, затем ещё чей-то компьютер. Но долго не признавался, что привёл в негодность дорогостоящую технику. Только после того, как его хорошенько «поприжали», он вынужден был признаться в своей вине. Когда «строительную группу» перевели в ярославский офис, Сергей оказался в родном городе. Здесь почувствовал себя в привычной стихии, где хорошо ориентировался, и у него совсем проснулось милицейское нутро. Потянуло к незаконному «промыслу», используя служебную машину для частного извоза, продавал «налево» бензин, покупаемый на деньги компании. Сколько было случаев, когда после обсуждения каких-либо вопросов в Кадастре или Астроне Билдинг, специалисты КМР по часу ждали машину вместо 15-20 минут. По вечерам использовал служебную машину в личных целях. Он уверовал в свою безнаказанность, полагая, что никто ничего не замечает. В этом как раз глубоко ошибся. В компании работали довольно наблюдательные люди, точно вычислившие его нелегальный «промысел». В сентябре 2008 года Сергея уволили.

В ноябре 2007 года Николай Б. каким-то образом вошёл в доверие Комацу СНГ и был зачислен в формируемый штат ещё не зарегистрированной компании КМР. Будучи выпускником Московского государственного института международных отношений (МГИМО), Николай прекрасно знал английский язык, тем более что ранее жил в США и Великобритании. В МГИМО он получил хорошее юридическое образование, востребованное в наши дни. Работал, по его словам, в английской компании Пилкингтон, являющейся крупнейшим производителем стекла Великобритании. Такая биография понравилась японцам, которые решили принять его на высокую должность менеджера проекта с очень хорошей зарплатой.

Я познакомился с ним в ноябре 2007 года, когда он в составе делегации КОМАЦУ ехал в Ярославль, где японцы собирались провести переговоры с областной администрацией. Нетрудно было заметить, что Николай Б. – человек очень подвижный, с живым умом, неугомонный. Ездил на работу два-три раза в неделю, в присутственные дни работал не более четырёх-пяти часов. Но аккуратно получал зарплату в полном размере, то есть за якобы полностью отработанные дни и даже за дни невыхода на работу. Был очень навязчив, настойчив в достижении своей цели. Несмотря на нарушение трудовой дисциплины, Гендиректор не думал расставаться с ним, считая, что Б. много делает для КМР как юрист.

Обычно такой тип людей не вызывает доверия и расположения у россиян. Представьте себе: необыкновенно прыткий, чрезмерно живой и любопытный, до безобразия высокомерный, ничего не стоило ему обмануть, совершенно не стыдился, опоздав на работу,навязывал людям свою болтовню и настроение. При всём этом он считал себя самым правильным и умным человеком, чуть ли не образцом для подражания. И с такой позиции он часто презрительно и с усмешкой отзывался о других.

Такано-сан, советник директора КМР и переводчик, как прекрасный знаток русских, через неделю общения с Николаем Б. определил его типаж. Ненадёжный, продажный, скупой и хитрый человек, обманщик, запросто может злоупотребить служебным положением – таков был приговор японца.      

Предположение Такано-сан оказалось правильным. Николай постоянно хитрил, выполнял на работе самый минимум, время, которое должно быть использовано для КМР, тратил в личных целях. А это Б. умел делать очень хорошо. Будучи хитрым человеком, он всё равно не смог точно просчитать свои шаги, и довёл Цукамото-сан до предела его терпения. Однажды, когда Николай встретился с представителями АБ, потребовал у них откат в размере 10 % от суммы договора с КМР, мотивируя тем, что именно с его подачи был заключён контракт. Сотрудники АБ, предвидя подобный оборот событий, когда Б. попросил о встрече, специально взяли с собой звукозаписывающую аппаратуру и весь разговор был записан. Они сообщили Гендиректору КМР о содержании записи. Цукамото-сан ничего не оставалось делать, как уволить Б. Об увольнении было уведомлено официальным письмом с указанием причины. В ответ он потребовал оплату за двухнедельную работу, выполненную им якобы в Москве.

По истечении двух с половиной лет с тех пор, как уволили Б., появилось подозрение, что он, возможно, получил какую-то плату от московского представительства немецкой компании Карл Цейс ПРО Компакт. В 2008 году компания заключила договор с КМР о поставке координатно-измерительной машины. Текст договора составил Николай, и Гендиректор КМР, не подвергая сомнению, поставил свою подпись. Оборудование очень дорогое, но необходимое для выпуска высококачественной стройтехники, поэтому оно было закуплено и смонтировано на заводе. После того, как избавились от Николая, вспомнили, что немецкая техника куплена по очень высокой цене, и пожалели, что даже не попытались снизить стоимость. Когда наступило время для технического обслуживания, Ю. Сисидо, начальник объединённого участка сварки, механообработки, покраски и контроля качества, обратил внимание на то, что представительство Карл Цейс требует для его проведения чрезмерно высокую сумму, предусмотренную договором. За один день послепродажного обслуживания было запрошено 3,4-4,4 тыс. долл. И тут у Сисидо-сан закралось предположение, что Б. намеренно составил договор так, чтобы немцы выиграли не только за счёт выгодной продажной цены, но и благодаря высокой стоимости техобслуживания, получив мзду.

Разумеется, подозрение – это ещё не факт, но в Японии, если уж человек подозревается в чём-либо, то теряет доверие и это известие очень быстро становится достоянием общества. Для японца неблагоприятное общественное мнение – страшный приговор, поэтому многие не выдерживают и даже расстаются с жизнью. Боязнь такого приговора сильно влияет на поведение жителей Японии. Они не допускают легкомыслия, везде и всегда стараются быть предельно предусмотрительными, чтобы сохранить свой имидж. Они уважают себя и требовательно относятся, прежде всего, к самому себе, не допускают поступков, которые могут вызвать чувство неприязни у окружения. На этой основе строятся отношения с людьми.

В России другие порядки, другая ментальность – простое подозрение без доказательств, тем более что без суда, ничего не значит. Многие на общественное мнение просто не обращают внимания и не реагируют, так как никто не будет отворачиваться от них, и жизнь будет протекать без каких-либо изменений. В этом заключается один из факторов, приводящих Россию к большой беде, поскольку у многих совершенно отсутствует боязнь быть опозоренными в обществе из-за того, что нет сильнодействующего общественного порицания нечестного поступка, т.е. общество позволяет им так поступать. Это вкупе с тем, что законы зачастую не действуют, делают наглых людей уверенными в безнаказанности.

КМР нужен был новый юрист, и на эту должность была рекомендована Н.Х. Козлова, директор и владелица юридической фирмы Находка. После собеседования с Гендиректором КМР она заключила договор для предоставления юридических услуг на подрядной основе. В лице Натальи Харитоновны компания нашла хорошо воспитанного, весьма приятного в общении, добропорядочного и квалифицированного партнёра. Госпожа Козлова, с доброй русской душой, всегда чётко и добросовестно выполняла служебные обязательства. Такие люди не могут работать иначе. В любом трудовом коллективе она была бы уважаемым человеком, обладая притягательной силой и скромностью. По добропорядочности она была антиподом Николаю Б. Даже возникает вопрос, как ей удаётся сохранять достоинство, прекрасные качества и красоту русской женщины в обстановке, которая может легко испортить человека. Известный режиссёр Сокуров как-то справедливо задал риторический вопрос: «Как оставаться человеком среди тех, кто не знает, что такое честная работа и благородство?»[41]

Наконец, об Олеге К., который приехал из Архангельска, и был принят на должность инженера по метрологии и стандартизации. Во время переговоров с Кадастром он уверенным голосом задавал существенные вопросы, вызывая доверие и уважение у сотрудников КМР. Но однажды после получения зарплаты куда-то пропал. Звонили на его мобильник и на телефон в съёмной квартире, но Олег не отвечал. В офисе забили тревогу, и пока суетились по поводу обращения в милицию, пропавший человек неожиданно сам объявился. Когда, поинтересовались, почему столько дней отсутствовал на работе, он прямо ответил, что был в запое. Цукамото-сан посоветовал полечиться, но он наотрез отказался, твёрдо пообещав, что в дальнейшем подобного не случится. Поверили на слово. После получения очередной зарплаты он приехал на работу в нетрезвом состоянии. О чём-то беспрестанно болтал, хихикал, обращаясь непонятно к кому, навязчиво приставал и мешал работать всем в офисе. Коллеги вначале терпели, затем стали раздражаться, и не выдержав, потребовали пойти домой и хорошенько выспаться. Он подчинился. После этого прошёл день, второй, даже четвёртый, а сослуживцы так его и не увидели на рабочем месте. На звонки он не отвечал. По просьбе Цукамото-сан сотрудники КМР А. Есипов и И. Штейн вынуждены были поехать на квартиру, где жил К., но дверь была заперта. Связавшись с офисом, ребята сообщили, что собираются вызывать на помощь МЧС. Эмчеэсовцы приехали быстро. Через дверь попасть в жилище было нелегко, и они вынуждены были проникнуть через балкон, используя выдвижную лестницу. В квартире предстала жуткая картина: в грязной комнате с затхлым воздухом находился мертвецки пьяный человек, а из кухни, где пол был весь завален пищевыми отходами вперемежку с пустыми бутылками, шло тяжелое зловоние. Гендиректору ничего не оставалось делать, как уволить его.

 Итак, три человека из примерно двадцати российских сотрудников на то время были уволены по крайне неприятным причинам. К сожалению, такой факт в определённой мере отражает состояние российского общества. Безобразные выходки Сергея К. не что иное, как конкретное проявление серьёзных проблем, связанных с бывшими милиционерами; вызывающий поступок Николая Б. –  недобросовестного отношения к служебным обязательствам, нарушения трудовой дисциплины, вымогательства; запой Олега К. – национального бича в исполнении архангелогородца

Впрочем, запой – это массовое явление на российских просторах, особенно на севере и в глубинках. Настолько массовое, что предприятия, особенно в северных регионах, вынуждены специально закладывать его в производственный план в виде низкого процента выхода на работу. После аванса или получки обязательно у многих рабочих наступает беспробудное пьянство, длящееся несколько дней и недель.   

За продолжительный невыход на работу не увольняют от того, что просто некому там работать и их некем заменить. Наоборот заводская администрация уговаривает, чтобы «алкаши» поработали хотябы несколько дней в месяце. Можно считать, что там рабочих держат как бы на полставке, так как подавляющее большинство не может работать на полную ставку. Выход на работу в течение двух недель, и то в лучшем случае, затем продолжительный прогул из-за запоя – вот таков образ жизни многих в Республике Коми, Архангельской, Магаданской и других северных областях. Да и в ряде российских регионов запой далеко не редкое явление. Происходит прямо-таки, как отметил писатель Битов: «Прорыв куда-то – и обрыв. Прорыв – обрыв». Но только в исполнении рабочих. Прорыв на получение хоть какой-нибудь зарплаты на выпивку, обрыв – это попадание в глубокую запойную яму. Немало жителей на севере живут в постоянно повторяющемся круговороте «прорыва – обрыва», пока не доживут свой недолгий век.

Тревожная текучесть кадров

  Удивляла японцев высокая текучесть кадров уже на первом этапе формирования персонала. Первым уволился приехавший из Екатеринбурга Станислав М., который был принят в Комацу в ноябре 2007 года вместе с Николаем Б.

 Станислав, как и Б., был первым сотрудником ООО КМР. Он был помоложе и менее опытным, чем Николай, поэтому сразу попал под влияние более изощрённого товарища. Тоже приезжал на работу, когда хотел, уходил со службы намного раньше, чем полагалось. Однажды японцы сделали ему замечание за опоздание и преждевременный уход, на что он в оправдание назвал какие-то свои «уважительные» причины,  считая, что сделал одолжение компании, всё же явившись на службу.

 Несмотря на молодой возраст, у него была выраженная черта советского человека, воспитанного в духе административно-командной системы СССР, а именно: делать только то, что велено начальством, выполнять без напряжения самый минимум работы, а о проявлении инициативы и речи не было. А ведь японцы хотели видеть в нём хорошего исполнительного специалиста, что в японском понимании означает: получив задание, самостоятельно выполнять его; появилась проблема, нужно стремиться решить её; если не получается без чьей-либо помощи или подсказки, обратиться к коллегам. Станиславу была дана задача: найти подрядчика для геологической съёмки территории будущего завода и предложить ему заключить договор. Ответил: «хорошо, сделаю!» И ничего не было сделано в течение месяца. Когда его спросили, почему не готов отчёт о проделанной работе, он ответил: «ждал дальнейших указаний».

 Вторая его особенность, которая очень раздражала японцев, заключалась в полном отсутствии чувства вины и стыда. Если японец опоздал на службу, то, не дожидаясь замечания, сам извиняется перед начальством и сослуживцами. Но если уж кто-либо сделал замечание, то японец прежде всего извиняется, затем объясняет причину опоздания. А Станислав и не думал извиняться, потому что в опоздании не видел ничего предосудительного, поскольку, по его мнению, были «уважительные» причины. И ещё что удивляло японских специалистов: на вопрос, «когда сделаете», он всегда отвечал «завтра». И это «завтра» длилось бесконечно долго.

 Порою непонятно было, за что М. давали заработную плату: зарплату-то нужно отрабатывать. Он без зазрения совести аккуратно и в полном размере получал от компании вознаграждение за свой «труд», как ни в чём не бывало, жил на съёмной московской квартире за счёт КМР в течение 9 месяцев. Это так бы и продолжалось, если бы не появилась необходимость переезда в Ярославль. И он уволился в июле 2008 года.

Станислав оказался первым сотрудником, который взял расчёт. Россияне, работавшие на Западе, хорошо знают, что там с детства вбивают в голову жизненную установку: надо отрабатывать зарплату так, чтобы ни у кого потом не возникло вопросов. А он чувствовал себя совершенно спокойно, явно не отрабатывая получаемое «вознаграждение за труд». Показал себя как настоящий работник совкового типа: бездельник, привыкший отсиживать рабочее время за гарантированную ему зарплату. Руководствовался принципом: «Мне всё равно, где работать – лишь бы не работать, но получать деньги».

Уже на первом этапе своего существования ООО КМР столкнулось с такими неприятными людьми. С подобными лицами компания Комацу никогда ранее не встречалась на своих зарубежных заводах. 

Мало кто представляет, какую долю составляют люди, подобные вышеописанным, во взрослом населении страны. Но совершенно очевидно, что таких в России несравненно больше, чем в любом благополучном государстве, образуя большое препятствие для нормального развития общества. Самое страшное: именно они, кроме, Олега К., часто добиваются больших успехов в личном обогащении, морально разлагая народ, из-за них страдают нормальные и добросовестные люди. Более того, создают неблагоприятный имидж России у иностранцев, нанося немалый ущерб престижу страны. Но им до этого нет дела.

Прекрасно зная об этом, в современной России народ часто говорит о том, что нужен Сталин, подразумевая не реального, а существующего в сознании людей. А именно: великий и мудрый вождь, являющийся к тому же очень строгим и неусыпным, бескорыстным, неподкупным и справедливым. Народ мечтает о таком национальном лидере, который вникал бы во все мелочи, жестоко карал бы нерадивых и недобросовестных, осчастливил бы равенством всех честных и работящих людей. И чтобы блата при нём в стране не стало, и коррупции не стало, и растащивших народное добро миллиардеров тоже не стало! Требуется этакий вождь, который по-сталински жёстко наведёт порядок.

Конечно, бороться с существующими проблемами с помощью «великого и мудрого Сталина» не годится. Получится как раз тот случай, когда, что называется, «лекарство хуже болезни». Тогда напрашивается вопрос: а есть ли вообще альтернативный и, что важно, цивилизованный и эффективный способ борьбы? Трудно ответить на этот вопрос. Слишком глубоко сидят корни этой национальной беды в головах у многих людей. Как тут не вспомнить слова Булгакова, что в России «разруха не в клозетах, а в головах». Не случайно ими часто пользуются – они ведь хорошо отражают действительность.

Следует сказать, что именно с головы и надо начинать наведение порядка, устранение разрухи. Не успело ООО КМР начать свою деятельность, как столкнулось с высокой текучестью кадров. Помимо четвёрки, покинули её в общей сложности ещё девять человек, не проработав даже года. Трое из них были уволены за какие-то провинности, остальные – просто не захотели дальше оставаться в компании. 

Уже на первом году своего существования компания КМР столкнулась с особенностями российской действительности, русского менталитета. Шаг за шагом она прокладывала себе дорогу для создания современного завода на ярославской земле, накапливая неоценимый опыт для продвижения вперёд. Можно сказать, что первые годы в целом прошли удачно, японцы постепенно привыкали к России и российским работникам, а последние, в свою очередь, – к японскому штату компании.      

Глава 3. Становление завода КМР

 Так уж распорядилась судьба, что мне предстояло жить и работать в Ярославле. Здесь пришлось окунуться в процесс проектирования и строительства промышленного объекта, совершенно незнакомого, а потому интересного. В этом процессе посчастливилось не только увидеть много нового и поучительного, но и принимать участие далеко не в простом деле. Добавлю, что был причастен к созданию 28-го завода промышленной группы КОМАЦУ за рубежом с самого начала его рождения.

 Клад и находка КМР

 Уже на этапе проектирования завода у инженеров было много работы. Каждый из них отвечал за свой конкретный участок, взяв на контроль то, что предлагал Кадастр со своими субподрядчиками, вносил коррективы в соответствии с предусмотренным технологическим процессом. Тесно взаимодействуя с генеральным проектировщиком, с его субподрядчиками, молодые инженеры Комацу шаг за шагом уточняли планировку конкретного производственного участка, размещение оборудования, позиционеров, кранов, системы отопления, водоснабжения, технологического газоснабжения, приямков для роботов и обрабатывающих центров, траншей для инженерной сети, их привязку к осям производственного корпуса. Недавние выпускники вузов не стеснялись вступать в спор с более опытными специалистами, если были уверены в своей правоте, настаивали на внесении изменений в проекты.

 Мне нравился боевой настрой и большое желание инженеров вносить свою лепту в проектирование производственного корпуса. Они показывали хороший профессионализм, неплохие знания, заинтересованность в создании завода мирового класса. Среди них особенно выделялся А. Примазон. Удивляло, как ему удалось достичь таких высот, несмотря на свой молодой возраст – 29 лет в то время. Он стал поистине ценной находкой для компании.

Говоря о проектировании, строительстве производственного корпуса и АБК, нельзя обойти вниманием г-на Сэйитиро Харада. Приказом президента головной компании КОМАЦУ он был назначен ответственным за проектирование и строительство завода КМР. Харада-сан был вторым человеком в ООО КМР после Генерального директора в течение года с лишним. Он,человек кипучей энергии, необыкновенно одарённый, на редкость работоспособный и цепкий, мог работать по 24 часа в сутки. Его умение докапываться до мелочей, мыслить объёмно и с широким охватом, предвидеть ход работ, быть скурпулёзно предусмотрительным, прекрасно разбираться в ценовой политике подрядчиков поражали многих российских партнёров. Без всякого преувеличения можно сказать, что г-н Харада – целый клад в КОМАЦУ.  

Уже на этапе расчётов и проектирования Харада играл ключевую роль в координации взаимодействий инженеров КМР с Кадастром и его субподрядчиками, уточнении и внесении изменений в проект в соответствии с бюджетом и консультациями компании Кадзима. Он не уставал вникать во все мелочи, следил за разумностью тех или иных решений, сам предлагал разные варианты, направлял в определённое русло рассмотрение вопросов, связанных с размещением технологического оборудования. Большую помощь в правильном решении вопросов проектирования оказывал ему ведущий специалист Кадзима Хитоси Ито. 

 Стоит отметить ещё одну особенность г-на Харада. Он обладает удивительной способностью выражать свою мысль чётко и кратко, что очень важно для ведения переговоров и обсуждения какого-нибудь вопроса. Умение излагать лаконично и ясно дано не всем. Это особый дар. Я много лет работаю с японцами, но такого таланта ещёне встречал. Во время переговоров он не просто записывает, но и успевает оформлять цветные иллюстрации иэскизы для наглядности. Всегда берёт с собой конспекты предыдущих переговоров. Если партнёр излагает не так, как на предыдущей встрече, переспрашивает, уточняет, докапывается до мелочей. Так Харада-сан удивляет и одновременно изматывает партнёров, но ему нужно обязательно проявить дотошность для того, чтобы до конца выяснить ситуацию или какой-либо вопрос.

 Когда можно было примерно определить начало строительных работ, появилась необходимость заблаговременно заключить договор со специализированной компанией для назначения начальника строительной площадки или сайт-менеджера. Генеральному директору порекомендовали в качестве кандидата в сайт-менеджеры француза Бруно Дюбюк, имеющего опыт работы во Вьетнаме, России, Франции, Аргентине и в других странах Латинской Америки. Господину Цукамото понравился француз во время собеседования, поэтому в октябре 2008 года подписал договор с АО Жерико Франс, согласно которому Дюбюк был назначен начальником строительной площадки на срок строительства завода. После этого Дюбюк сформировал персонал для выполнения своей функции, приняв на работу трёх работников, знающих французский язык;геодезиста, четырёх инженеров и других.

 Для успешного строительства объекта большое значение имеет выбор сайт-менеджера. Следует отметить, что выбор оказался весьма удачным. Господин Дюбюк стал прекрасной находкой для КМР. Он, как человек необычайно волевой, предусмотрительный и требовательный, прежде всего, к самому себе, и другим не делал никаких поблажек; не допускал малейших послаблений, а главное, тонко разбирался в строительных делах. Француз являлся человеком настолько волевым, что даже очень упрямые и далеко не слабые люди  вынуждены были подчиняться его требованиям. С самого первого дня подписания договора сайт-менеджер весь ушёл в процесс создания производственного корпуса, жил интересами строительства. Приезжать на строительную площадку раньше всех, обходить её по несколько раз в день, оставаться на переработку, работать без выходных – всё это было для него обычным режимом.   

 Харада-сан и месье Дюбюк образовали сильный тандем, который полностью владел текущей ситуацией, видел перспективы развёртывания работ, чётко принимал своевременные и превентивные меры. Трудно представить, что было бы без этих двух людей. Но одно совершенно очевидно: без нихстройка продвигалась бы с множеством непредвиденных проблем, значительно отодвинув срок завершения строительно-монтажных работ. Они показали, как важны личности для создания масштабного объекта.   

 Строительство завода

      Стараниями Кадастра и других специализированных фирм, которые были привлечены проектным  институтом в качестве субподрядчиков, работа по проектированию в основном была завершена к концу 2008 года. Вся необходимая документация была представлена для согласования в органы госнадзора. Тесно взаимодействуя с госэкпертизой и областной администрацией, Кадастр быстро уладил все бумажные вопросы. В результате ООО КМР получило разрешение на строительство в середине февраля 2009 года. Вскоре после этого, 24 февраля, в довольно холодный солнечный день, на строительной площадке состоялась церемония забивки первых свай будущего завода.

 После этого начались работы по созданию свайного поля, которые выполнялись с привлечением от 3 до 5 российских подрядных организаций. Массовая забивка свай диктовалась геологическими особенностями под стройплощадкой, где грунтовые воды летом поднимались близко к поверхностиземли, а твёрдая порода залегала относительно неглубоко. Поэтому рабочие выкопали глубокую траншею, забили сваи до устойчивой породы. Наступило время заливки бетона для возведения ростверков. Японцев раздирало любопытство: как подрядчики справятся с бетонированием в холодную погоду? А рабочие, как ни в чём не бывало спокойно и без суеты сколотили опалубки, заполнили их доставляемым с заводов свежим бетоном, затем закрыли плёнкой участки заливки, и с помощью тепловых пушек локально обеспечили положительную температуру.

После схватывания бетона пригодились песок и щебень, заблаговременно закупленные и доставленные на площадку. Свободное пространство между ростверками было засыпаногранитным щебнем, на щебневую подушку постеленгеотекстиль, затем насыпанпесок. Так было подготовлено к настилу пола и одновременно как бы проложены временные дорогидля доставки стройматериалов прямо на места назначения. Эти дороги сослужили хорошую службу в выполнении работ внутри создаваемого производственного корпуса площадью 576м Х 72м = 41472м2. Пока велись работы нулевого цикла, STM приступил к установке колонн на ростверки по периметру для возведения наружных стен. Затем были поставлены колонны во внутренней части строящегося корпуса для создания пролётов и кровли. По мере готовности крепились стропильные фермы, на них – прогоны, на которые стелили кровельный профнастил. Рабочиетрудились в две смены и даже в субботние дни с тем, чтобы до наступления следующей зимы успеть закрыть «коробку» заводского корпуса. STM успешно справился с этой задачей: в начале ноября 2009 года удалось создать закрытое пространство корпуса, выполнитьобшивку внутренних стен, возвести огнестойкие перегородки. К тому времени стараниями российских подрядчиков был сделан пол с приямками и траншеями, застеклили оконные проёмы, создав все условия для монтажа оборудования.        

Тем временем другие подрядчики расчистили территорию для наружных сооружений, провели дороги со щебёночным покрытием, проложили электросиловые кабели от подстанции Чайка до стройплощадки, построили котельную, выполнили прокладку теплотрасс и других инженерных коммуникаций.

 Когда наступили ноябрьские и декабрьские холода 2009 года, построенная за короткий срок котельная начала подавать тепло, поэтому монтаж оборудования и другие работы в корпусе не прекращались. Для шеф-монтажа в Ярославль приезжали специалисты компаний-поставщиков технологического оборудования. Для установки и наладки роботов, позиционеров и обрабатывающих центров неоднократно приезжали специалисты компаний КЕГ и СНК, входящие в промышленную группу КОМАЦУ. Были и эксперты следующих японских компаний: КИТО Корпорейшён, выпускающей краны, в том числе консольные;Интерфейс Солюшёнс Ко., Лтд., поставившей со своего завода в Таиланде конвейеры для сборочных линий; Цукаса Индастри Ко. Лтд., занимающейся шеф-монтажом покрасочного комплекса. Многотонные краны для 24-метровых пролётов, а также некоторые консольные краны поставила литовская компания Балтик Крэнс Индастри; распределительные щиты, трансформаторы и другое электрооборудование – немецкая компания Шнейдер Электрик; координатно-измерительную машину – немецкая Карл Цейс ПРО Компакт; оборудование для котельной – немецкая Висман; скоростные промышленные ворота – немецкая Ефафлекс. Из этих фирм также приезжали специалисты для монтажа и наладки.

 Южнокорейская фирма Эйч.Эн.Кей Машин Тул Кo., Лтд. поставила обрабатывающий центр. В разное время приезжали четыре человека этойфирмы, которые понравились российским инженерам скромностью, непритязательностью, высокой квалификацией. Пока работал на заводе КМР, каждый раз мне было приятно проходить мимо обрабатывающего центра с брендом HNK Machine Tool Co., Ltd. Любой сахалинский кореец поймёт эмоциональный смысл, вложенный в данное откровение.

  Факторы рекордного срока строительства завода

 В феврале 2010 года, когда строительно-монтажные работы вышли на финишную прямую, компания КМР объявила набор рабочих. После собеседования она приняла первых рабочих: сварщиков, маляров, операторов обрабатывающих центров, сборщиков, контролёров качества и ходового испытания, работников складского хозяйства. Как полагается, все они прошли инструктаж по технике безопасности. С помощью японских инструкторов, которые присоединились к штату компании ещё в январе 2010 года, было проведено обучение принятых на работу людей по соответствующим профилям.

 В конце марта 2010 года завод КМР был построен усилиями 45 предприятий Центрального федерального округа, включая Ярославскую, Костромскую, Московскую и Ивановскую областей. Ростехнадзор дал разрешение начать его эксплуатацию с условием, что будут устранены несущественные замечания и всё будет доведено до кондиции, предусмотренной проектом. Заблаговременно обученные рабочие приступили к сборке. И в мае собрали первый экскаватор модели PC400 фирменного жёлтого цвета. Коллектив КМР и те, кто участвовал в проектировании и строительстве завода, на память сфотографировались на фоне первенца завода. Это знаковое событие произошло через два года и три месяца после подписания Соглашения о поддержке инвестиционной деятельности – срок рекордный, даже по японским меркам.  

 Когда был собран первый экскаватор, я вспомнил долгострои – длительные и затянувшиеся строительные работы в Советском Союзе. Строили по 15, 20 и более лет, особо не заботясь о том, что капиталовложения должны возмещаться и приносить доход. Во времена СССР активно строили крупные гражданские и промышленные сооружения, но в начале 1990-х годов они оказались бесхозными и превратились в недострои. В 2011 году незаконченных строек в России насчитывалось тысячи[42]. Многие незавершённые объекты стали никому ненужными и заброшенными. На бескрайних российских просторах можно было увидеть множество разбросанных развалюх, куда бездумно были вложены огромные средства. Выглядели они сиротливо, напоминая запущенное и заросшее бурьяном кладбище.

 Недострой – одно из самых уродливых порождений индустриализации и хозяйствования в Советском Союзе. За понятием «недострой» скрывается нечто большее, чем незавершенность строительства. Это судьба огромного числа людей в социалистическую эпоху. На протяжении более 70 лет беспрерывно рылиськотлованы, возводились фундаменты для будущего счастья, выполняя планы индустриализации, освоения Дальнего Востока и Крайнего Севера, заселения пустынных земель. И были созданы целые города, посёлки и даже регионы, ставшие после развала СССР «неперспективными», заброшенными. А ведь там остались жить люди, тоже никому ненужные, безработные, а значит, без денег...

 Компания КМРсовершенно не заинтересована была превратить строительство завода в долгострой. Поэтому постоянно следила за тем, чтобы проектные и строительные работы не отставали от графика. Любая задержка становилась раздражителем для оперативного вмешательства и сигналом для принятия соответствующих контрмер. Стройка напоминала передовой фронт, куда расчётливо бросали необходимое количество бойцов-строителей с техникой, чтобы совершить прорыв там, где требуется, и быстро продвигаться вперёд к цели. Для этого требовались согласованные действия Харада-сан и других японских специалистов, инженеров КМР, сайт-менеджера, проектировщиков, подрядчиков и других, втянутых в боевые действия.

 Одним из важнейших факторов рекордного срока строительства завода был чётко составленный график с разбивкой на месяцы и дни, жёсткое следование намеченному плану. Алгоритм составления плана выполнения работ – это своего рода ноу-хау. Для этого требуется скрупулёзный учёт многих обстоятельств, в том числе тщательное изучение возможностей генпроектировщика Кадастр, его субподрядчиков, подрядчиков-строителей, мощностей и количества заводов железобетонных изделий, сезонную зависимость темпов строительно-монтажных работ, согласование поставок оборудования и оснасток. Никто не может учесть абсолютно все факторы, поскольку всё постоянно меняется, возникают непредвиденные и форс-мажорные обстоятельства. Особенно тяжело разрабатывать детальный план, так как подрядчики часто не выполняют свои обязательства своевременно, поставщики строительных материалов нередко нарушают сроки поставок, таможня ставит разного рода барьеры, создаются бюрократические препоны. Крайне важно, чтобы эти факторы были спрогнозированы, предусмотрены многовариантность и определённые рамки для маневрирования, быстро вносились поправки в план в соответствии с происшедшими и ожидаемыми изменениями. Японские и российские инженеры разработали реализуемый план строительно-монтажных работ, добились выполнения намеченных задач и целей к срокам.

 Вторым важным фактором являются строгий отбор и обучение кадров. На работу принимались после многоступенчатого собеседования и тестирования. Тем не менее, в компанию иногда попадали не совсем добросовестные люди, которые не отрабатывали зарплату, злоупотребляли доверием; хитрили, чтобы не выходить на работу, но получать деньги за неотработанные дни. Ошибки, допущенные ранее при наборе персонала, всегда учитывались на последующих этапах. В результате сформировался довольно трудоспособный коллектив, который научился работать эффективно и с растущей самоотдачей.

 Третьим фактором была тщательно продуманная расстановка персонала по принципу «нужный человек в нужном месте». В большинстве своём персонал, сложившийся к концу 2010 года, представлял собой трудоспособный коллектив с крепким ядром. В России действительно много талантливых и работоспособных людей, которые могут проявлять себя в полной мере, попав в благоприятную обстановку. Из числа таких россиян были приняты на завод молодые перспективные специалисты, чётко расставленные по основным направлениям строительно-монтажных работ и производственной деятельности.

 Вот эти факторы были подчёркнуты по предложению Генерального директора КМР во время презентации, проведённой 8 августа 2011 года в офисе Комацу СНГ. Цукамото-сан посоветовал много не разглагольствовать, имея в виду, что аудитория может запомнить лишь минимальное количество факторов, которые сыграли определяющую роль. На презентации выступил Примазон на английском языке, выделив самые существенные моменты, как того требовал Гендиректор.

 Построенный завод стал как бы символом глобализации российской экономики c участием японской корпорации КОМАЦУ. Об этом свидетельствуют многие факты. В РФ создано юридическое лицо КМР, построившее завод по выпуску стройтехники. В финансировании строительства принял участие и Европейский банк реконструкции и развития, внесший в уставный капитал КМР 8 млн. долл. Для создания производственного аппарата были внедрены оборудование и устройства из разных стран: Японии, Германии, Литвы, России, Южной Кореи, КНР, Франции, Финляндии. При строительстве использовались сваи, железобетонные и стальные конструкции, вентиляционное оборудование, воздуховоды российского производства, лёгкие металлические конструкции, изготовленные на чешском заводе, принадлежащем люксембургской компании Астрон Билдинг. Чтобы собрать первые экскаваторы использовались: комплектующие из Японии и Китая, омеднённая сварочная проволока южнокорейской компании Kiswel, российский природный и сварочный газ. Можно и дальше продолжить этот список.

Официальный пуск и развитие завода

 В соответствии с японской корпоративной традицией 2 июня 2010 года была торжественно проведена церемония завершения строительно-монтажных работ. Завод был построен, несмотря на мировой экономический кризис, разразившийся в 2008 году. А ведь многие иностранные инвесторы вынуждены были приостановить строительство предприятий в России из-за резкого ухудшения конъюнктуры. 11 сентября 2010 года с большим размахом прошла официальная церемония открытия завода, приуроченная к тысячелетнему юбилею города Ярославля.

 Знаковым событием стало посещение Председателем КМР Правительства РФ В.В. Путина. Во время рабочей поездки 18 июня 2010 года в Ярославскую область он в первую очередь приехал на японский завод, отметив тем самым важность появления на российской территории нового промышленного объекта и заинтересованность России в реализации подобного проекта зарубежными инвесторами. Он с живым интересом ознакомился с только что построенным заводом, оснащённым новейшим оборудованием,осмотрел модельный ряд продукции,поздоровался за руку с инженерами и рабочими.

 Специалисты КМР познакомили Председателя Правительства РФ с основными технологическими процессами сборки стройтехники, возможностями высокотехнологичного роботизированного сварочного оборудования компании. Путин даже поднялсяпо лестнице-стремянке, чтобы заглянуть внутрь кабины экскаватора РС400, где в тот момент находился инженер по качеству А. Аристов. Премьер задал ему несколько вопросов, попросил завести двигатель и продемонстрировать, как управляется техника. Андрей показал высокому гостю лёгкость управления мощным 40-тонным экскаватором Комацу.

 И вот самый крупный из зарубежных заводов КОМАЦУ по производству стройтехники готов выпустить экскаваторы. Пущен в эксплуатацию один из самых больших машиностроительных проектов в Ярославской области, кстати, первый, который был доведён до конца. И пока единственное предприятие по сборке экскаваторов в России, созданное иностранными инвестициями. К моменту торжественной церемонии пуска завода уже было собрано несколько 40-тонных экскаваторов модели PC400.

 На первом этапе выпускались экскаваторы этой модели, спецификация которой  специально разработана для использования в суровых арктических условиях при температуре до –50оС. Такие машины в больших количествах используются в России при разработке газовых, нефтяных, рудных месторождений и прокладке трубопроводов. К концу 2010 и в начале 2011 года модельный ряд расширился за счёт освоения производства экскаваторов РС200, РС220 и РС300.

 Те, кто был принят в КМР до февраля 2010 года, образовали ядро трудового коллектива. Многие инженеры, работники и рабочие, входящие в ядро, своим опытом, квалификацией и высокой отдачей показывали пример другим, играли большую роль в выполнении производственного плана, ведя за собой весь трудоспособный персонал. Инженеры работали хорошо, добросовестно выполняли служебные обязательства, оставаясь на переработку, если этого требовала текущая ситуация.

 К сожалению, спрос на вилочные погрузчики в России во время экономического кризиса 2008 года резко упал, затем не наблюдалось признаков восстановления его уровня. После тщательного изучения тенденций на российском рынке, учёта пожеланий премьер-министра РФ Путина, было решено, что в цехе, где предусматривался выпуск вилочных погрузчиков, собирать карьерные самосвалы. Пришлось КМР произвести реконструкцию цеха, причём капитальную, поскольку все несущие конструкции были сделаны для производства вилочных погрузчиков. Нужно было заменить их на более прочные или предусмотреть усиления, чтобы установить две 15-ти тонные, 10-ти тонный и 6-ти тонный краны, создать технологическую линию для сборки тяжёлых самосвалов. Опять пришлось прибегнуть к услугам Кадастр в качестве генерального проектировщика. К середине 2011 года реконструкция была успешно завершена, Ростехнадзор дал добро КМР на пуск в эксплуатацию новой технологической линии.

 В августе 2011 года началась подготовка к выпуску первого крупногабаритного карьерного самосвала HD785-7 с полной массой машины в 166 т и номинальной грузоподъёмностью в 91 т., а 1 сентября – к его сборке. Мастером специально созданного участка был назначен В. Силюченко. Для того чтобы наладить выпуск громадного внедорожника, приехали с завода Ибараки четыре человека: старший мастер сварочного производства К. Мидзогути, старший мастер сборочного производства Т. Нацумэ, инспектор входного контроля качества Ч. Ниси, инспектор выходного контроля качества и по ходовому испытанию Т. Ояма. Виталий умело руководил работой бригады сборщиков.

 Первая карьерная техника была собрана 30 сентября 2011 года. Гендиректор поздравил работников КМР с рождением самосвала-первенца. Это событие было знаковым, ознаменовавшее успешное освоение выпуска новой продукции на заводе новой продукции. Как полагается, все вместе сфотографировались на память перед красавцем-самосвалом. Затем было проведено ходовое испытание по заранее установленному маршруту на территории завода. Серийный выпуск модели былналажен в 2012 году.

 Современный завод КМР выполняет полный цикл производства – от сварки до сборочных работ. За счёт ввода завода в эксплуатацию удалось существенно сократить сроки доставки заказов до потребителя с 4-6 месяцев до 4 недель, уменьшить логистические расходы, повысить качество послепродажного техобслуживания стройтехники в России. Создано более сотни рабочих мест, россияне выполняют доселе неизвестные технологические операции, обогащаясь знаниями и опытом. Они получают достойную зарплату, которая не будет заморожена на долгое время, а будет расти по мере развития завода.

 

 

 

   

 

 

  

>